一个行业变革永远来自于外部的冲击。
随着互联网的兴起，中国电影市场发生了巨大的变化。2015年，全国票房创有史以来的最高，达到440亿元。但是可以看到其中有70%的购票来自于线上。到今年上半年，这个比例已经接近于80%。
一方面，我们可以看到，互联网格局已经形成（BAT＋猫眼），用户在线选座、购票的习惯已经养成习惯，互联网渠道为影院导入了大量了观影用户。另一方面，影院的流量由互联网渠道把持，打破了影院原有的业务运营机制，会员体系被冲击，非票房收入的比例也在逐年走低。
在这种情况下，如何适应提高管控力度，适应市场灵活的变化，快速占领市场是各影投公司面临的主要问题。
下面就让我们来看一下，如何能解决这些令影院头疼的问题。
问题一
电商主导流量入口
以单影城运营的“坐商”思维难以为继
在过去的一年里，老观众以39%的人数占比贡献了78%的观影人次。会员忠诚度对影院至关重要。
而当前，票务网售占比已达80%左右，影院的绝大部分出票量依赖第三方互联网渠道，大院线自营电商份额不断下跌。其中份额最大的万达院线，其自营电商的出票量占比也从高峰期30～40%跌至目前20%以下，其余影院自建电商出票量份额普遍在5%以下。中小影院更是还未来得及自建线上客户渠道就已经被票务电商牢牢吸附。
影院丧失了与客户的直接接触，就无法把控流量与观影数据，也没有能力经营会员，按照这种趋势发展下去，影院将逐步沦为线下的放映场所。影院原有“坐着接客”的经 营思维急需转型。
解决方法
通过“出门迎客”以提升经营提升与客户维系。
问题二
各类补贴掠夺影院主导权
影院价值沦陷于价格战
电商极度关注客户购票体验，在线选座、在线支付都为客户提供了便利、提高了全行业的运行效率。然而，线上渠道的另一特征是，价格因素被放大，客户从价值敏感型转变为价格敏感型，甚至出现了跨平台比价软件。
原有影响消费者决策的影院综合价值，无法在购票过程中充分体现，而是依靠消费者个人经验，这包括 IMAX、Screen X、杜比厅、VIP座位等高端视听设备带来的观感体验差异，影院交通便利程度、所处商圈配套休闲娱乐设施、文化氛围的差异以及卖品质量、环境卫生、服务态度、放映流程专业性的差异。
当客户对价格的敏感程度高于上述价值因素的时候，影院提高自身经营水平的内在驱动力也随之削弱。
解决方法
1、基于SaaS服务的部署模式，成熟对接POS和第三方渠道的解决方案，实现影城无感知换装割接。
2、实现交易订单全流程处理，保障每秒的并发量3000左右，保证线上掉单率0.01%以下。
3、针对高票房档期，实现资源的快速、无感知、线性拓展，保障业务稳定，提供全业务流程的监控，提前预警。
问题三
租金成本逐年上升
非票收入下滑，利润空间亟待改善
影院经营最大的成本支出来自于场地租金。地产商进军影院行业在租金方面具有优势，大型影投公司与地产商结盟，可按票房分账结算租金成本，然而对其它影院而言，房地产泡沫已导致租金占成本比例已高达25%，个别影城甚至更高，年租金在千万以上的影院不算少数。
而影院在自身收入方面，最能体现自身经营效率的非票房业务目前也是各大影院的“老大难”问题。相比北美近30%的卖品收入占比，国内却是不足15%的占比。而且，随着网售占比的提高，观影人群在大堂、柜台候场停留的时间缩短，消费场景被压缩，其卖品收入占比、增长率以及人次订单转换率，均在逐年下滑。
面对市场的机遇和挑战，影院需要转变原有的运营模式，通过数字化变革，建立面向客户服务为中心的运营体系，形成规模化效应，从而提升影院整体的运营效率。
解决方法
非票房业务，特别是卖品业务强调的是运营，直接反映了影院的经营水平。在传统的柜台售卖占比持续下滑的今天，需要考虑更多的售卖模式，比如：自助超市、移动柜台、餐饮服务等，更丰富的品项，更好的服务体验。
首先，规范管理，比如统一的品类、品项，以及从采购、库存、售卖，端到端的全流程可视化管理，形成业务和数据的闭环。
其次，为不同的售卖货架，桌面端、移动端、自助售卖机等前端，提供一致的售卖界面，统一的售卖键和商品标准。
最后，简化流程，无论是线上购买、自助购买、券兑换还是面对面购买，实现一点售卖、核销和结算。
问题四
行业并购整合时代到来
影院管理难度加大
目前国内前十大院线市场占有率在66%左右，前四大院线市场占有率40%左右。相比北美前四占比60%，韩国前三占比96%，澳洲前二占比50%的成熟市场，行业集中度较低，整合的空间巨大。
而事实上，影院端的并购时代已经开启了。
面对并购的大潮，在现有以单影城相对自主管理的管控模式下，总部的管理职能势必要应对巨大的挑战。
影城数量的增加，管理范围的扩大，业务流程的变化，职能人员的扩充等等，都将增加管理成本和难度。
另外，新影城收购后的管理变革，人员变更等也将影响影城自身的经营效率。如果处理不好，很有可能会出现“尾大不掉”的局面，适得其反。
解决方法
加强业务管控力度
跨区域差异化、精细化运营
影院的管控模式，应由单影城POS售卖，向总部级运营进行转变，构建“大后台，小前台”的运营管控体系。将原来分散在影城的业务和数据逐步上移汇总，在总部层面形成统一的监控和管理界面。
业务管控力度的逐步加强，既可以保留各属地影城经营的活力，同时又减少了影城违规操作的空间。更重要的是，通过规模化，发挥集体优势，形成合力保障了影院在上下游中的整体利益。
比如由总部根据市场需求，统一制定排片策略，影城按照策略执行，总部可以随时监控，或对特殊情况进行审批等。
总部通过对各区域、影城业务的管控，可以实时把握各区域和影城的市场动态，实现跨区域的差异化的运营。比如针对不同地域的特点，制定分级放映策略。
另外，因为业务在大后台的统一，减少影城的管理维度，加快新影城的扩张，使影城能够真正的将资源应用在提升自身精细化运营上。
问题五
如何重塑会员体系？
事实上，观影用户的消费已经形成，80%的用户会选择线上购票选座。对于影院来说，线上构建售卖、会员和营销渠道，运营线上流量，从而将线上渠道的流量转换到影城，再用柜台、周边业态等线下渠道最终将形成变现出口。
虽然购票线上化冲击了影院现有会员体系，但它也为影院导入了大量观影用户。因此，重塑影院会员体系变得至关重要。
解决方法
首先，发现会员。这就要将散落在线上渠道、线下POS、实体会员卡等数据打通，进行汇总整合，搭建会员模型，构建统一的“大会员”体系。同时，将对会员的关怀和服务通过权益和等级来体现，形成会员品牌。
其次，了解会员。在会员数据积累的基础上，以各种不同维度来分析和定义会员客群，以此洞察会员的行为，设计更贴合用户需求的服务手段。同时，通过对会员的了解，加强对影院自身品牌的理解，传递更符合自身的服务价值，吸引更多的新会员。
在“了解会员”的基础上，以会员需求为导向，指导排片、卖品、市场等业务的运营，通过营销为驱动“服务会员”。按照不同的会员等级、客群标签等，结合不同的影城、不同的影片、不同的场景，设计不同的营销活动和营销事件。同时，对活动的执行过程需要监控，并对活动的效果进行分析评估，形成正向的反馈闭环。
另外，基于会员数据积累，为影城周边业态精准营销和导流。这有可能将是影院一块新的业务领域，基于数据的影院后运营。
问题六
传统IT建设不适应当今市场
对于影院来说，不同于柜台在某一时段内相对固定的业务处理能力，线上流量的变化性，决定了传统的IT建设方式并不适应于当前的市场环境。比如春节档期流量的激增，很有可能造成资源的瓶颈，如果扩展资源，又会在平时造成浪费。同时，面对大量的数据积累，数据处理能力平添烦恼。
解决方法
云技术解决方案，平时按照最小资源申请，高票房档期，进行资源的灵活拓展和释放，保障业务稳定的同时降低成本。另外，对业务流程的监控和预警，也能事先发现并处理问题。
