影院现场运作的核心是影院经理。整个影院的现场运作都是在营运经理的监控、组织、指导下进行的，没有其高效、完美、协调的现场组织和指挥，就不可能有影院的有序运转。
从负责某项具体工作到领导一整个影院，不仅需要晋升者的经验积累与能力进步，更重要的是思维习惯和做事方式也要有一个转变，这点就不是很容易了，
1、影院的代表人：代表了影城整体的形象，是影院的代表，必须站在影院的立场上，强化管理，达到影院经营效益之目标。
2、营业额目标的实现者：盈利才能证明影院经理的价值，营业额目标的实现，50%是依赖影院经理个人的优异表现。
3、营业影院的指挥者：任何一个影院都是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是影院经理，不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他员工的责任——帮助每一个员工都能发挥才能，影院经理用行动、思想来影响员工，而不是让员工影响影院经理的判断和思维。
影城经理主要负责：
1、负责保全影院内使用的各种设施设备及影院营业款、备用金、营业收入或其他收入等资金资产。负责防损及向总部提出防损的对策建议。
2、负责对公司的经营技术资产的保护和保密承担行为责任。公司经营技术资产包括：服务标准、管理模式、影院布置、资讯系统、员工培训、会计操作、信息传递等公司营运系统。
影院经理如此重要，怎样才能引起影院上进员工的特别重视，成功晋升到影院经理？处理好以下7方面的转变过程，才是关键！
1、从专才到通才
要想具备领导整个影院的能力，首先需要从专才变成通才，即要对放映、销售、场务等各工种有所了解。这样才可以知道下属完成日常工作，同时对工作效果进行评估，并统观全局做出合理安排。
对此，我们还需要认识到，各个业务部门都有其独特的管理子文化，有各自的思维模式和语言。作为“一把手”，有效的领导者要了解财务、运营、技术这些部门解决业务问题的不同方式，不能一概而论。关键是，领导者必须懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，知道如何管理自己不擅长的领域。
2、从分析者到整合者
部门领导的主要职责是招聘、培养和管理，是专注于具体业务的分析型人才。而影院经理的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识，解决重要的组织问题，以顺利展开运营活动。
我们需要影院经理是一个通才。但是，仅仅有分析能力也是远远不够的。我们还要把分析的结果整合起来，然后做出正确判断，并最终对自己的决策负起责任。与部门主管不同，影院经理除了切实地做出决定之外没有其他退路，你只能从结果中去吸取经验教训，而没有再来一次的机会。
3、从战术家到战略家
新角色的一个核心职能是影院运营的总战略师。要做到这点，我们有时就需要从具体的事物中抽身出来，把思想和时间都解放出来，用于关注更高层次的问题。笼统地说，我们需要具备一种战略性思维。
那么曾以战术见长的部门精英如何锤炼战略性思维？这就涉及到要培养的三种技能：水平切换能力、模式识别能力以及思维模拟能力。
战略性思维是由生俱来还是后天培养？答案是兼而有之。
毫无疑问，战略性思维与其他任何技能一样，可以通过训练得到提升。但是，在不同分析层面之间来回切换的能力、模式识别能力以及在脑海中设计模型的能力需要一定的天分。
4、从泥瓦匠到建筑师
当我们从部门主管晋升至影院经理的职位时，或多或少都会重新设计和改变一部分的组织架构——战略、结构、流程和基础技能。要成为出色的组织设计师，我们必须具备系统性思维，明白核心要素之间的关系，以及组织变革和管理的原则，包括组织设计机制、业务流程改进以及过渡性管理。
然而，新晋影院经理中，鲜有人在这方面受过正式的培训，导致多数人在组织设计方面都会出现问题。
5、从被动者到主动者
很多基层的影院经理都是因为高超的问题解决能力才获提拔。但当他们成为影院经理后，就不应仅仅满足于扮演被动救火者的角色，而要把更多的精力转移到主动发现问题，解决问题上面来。要做到这些，影院经理对运营面临的全部机会和威胁都要做到洞若观火，然后将团队注意力聚焦到最重要的事情上。
6、从急先锋到外交家
称职的影院经理能做什么？他们利用外交手段——谈判、说服、冲突管理和建立联盟——去塑造外部业务环境，以支持战略目标。与此同时，我们还要学会与竞争对手合作。
这就需要一种全新的思维模式，找到共同利益，了解不同组织的决策模式，以及设计出有效的战略去影响他人，处理好与投诉顾客、政府相关部门、当地媒体、行业平台的关系。
7、从践行者到倡导者
最后，成为一位影院经理意味着我们时常要站在聚光灯下。从某种程度上说，各级管理者都扮演着榜样的角色。但是，影院经理对内部员工的影响显然更大。也因为有无数双眼睛盯着，希望从我们这里寻找到愿景、灵感和关于“正确”行为及做事态度的线索。
因此，不论好坏，影院经理的个人风格甚至怪癖均具有感染力（不论是员工们直接观察到的，还是通过领导者发布指令传递出去的），这种感染力不可避免。但是，影院经理可以通过控制言行，使得这一影响不过分随意，比如花些时间去了解下属的想法等。
